YZ Blog

Окончательный текст этой статьи сформировался у меня в голове, когда по телевизору увидел рекламу очередной бритвы. У нее пять лезвий и она – лучшее, что, когда либо, было в бритвенной промышленности. У меня бритва с тремя лезвиями, хотя до этого у меня была с двумя и прекрасно брила, но мне подарили с тремя. Зачем мне может понадобиться с пятью, я вообще ума не приложу. Но маркетинг побеждает здравый смысл. Одна сменная кассета к этой новой бритве из пяти лезвий наверняка будет стоить столько же, сколько вся моя бритва вместе со сменной кассетой. Ниже вы поймете, почему именно этот пример я привел.

В бизнесе тоже маркетинг зачастую побеждает здравый смысл.

В середине прошлого века некоторые компании автопрома США столкнулись с проблемой, связанной с управлением заводами. А именно они столкнулись с проблемой сроков и качества. Сроки поставки автомобилей начали страдать. Вместе с качеством.

И кто его знает, как так получилось, эти люди (американские автопроизводители) почему-то не обратились к опыту своего же человека – великого и гениального Генри Форда. Почему они не обратились к идеям Тайити Оно, я тоже, хоть ты тресни, не понимаю.

Зато они обратились к консультантам. Или кем там был этот Орлиски (который и придумал MRP). Некоторые называют даже его исследователем. Я же назову консультантом. А ведь Форд и Оно – это были практики, лучшие практики. Вот у кого надо было учиться.

Однажды в журнале Furtune в статье «В поисках простаков» отмечалось: «В полной тишине, без грома фанфар, был захвачен консультационный бизнес. Новые гуру, вооруженные исключительно авторучками, кабинетами и безграничным бесстыдством, подключились к нормальному, полезному делу: предоставлению разумных советов представителям бизнеса».

Итак, консультанты придумали MRP. Затем к вопросу подключились маркетологи и, вслед за ними, пиарщики, чтобы «впарить» эту идею бизнесу. За приличные деньги, разумеется. Эта «святая троица» сделала свое дело – началось всеобщее помутнение мозгов в бизнесе.

И потом с завидным постоянством стали появляться все новые и новые «бритвы». MRPII, MES, APS. Каждая следующая дороже предыдущей. А проблемы как были, так и остались, только теперь у автозаводов добавилась еще одна статья расходов – бесконечный консалтинг и гигантские затраты на поддержку дорогостоящего ПО. Ну, и головняка, разумеется, прибавилось. GM во 80-х годах потерял 15% (!!!) американского рынка. Oldsmobile вообще исчез с лица земли. Знаете, какая марка автомобилей – самая популярная в США? Нет, не GM, не Chrysler и даже не Ford. Вы будете смеяться, но это Toyota. Компания, которая никогда не использовала MRP технологии в своем менеджменте. Зато эта компания никогда не забывала о том, что говорил Тайити Оно, и использовала опыт Генри Форда.

Если говорить о конкретной прикладной проблеме, которую призвана решить теория MRP, то вот она: есть конвейер, по нему идет автомобиль (слава богу, что консультанты не придумали альтернативу фордовскому конвейеру). Когда он подходит к месту, где к нему должны прикрутить бампер, оказывается, что бампера просто нет. И конвейер останавливается. Ждем бампера. Сроки срываются. Если говорить по-простому, то вот эту проблему и должна была решить MRP.

Что же предложили консультанты. Они предложили все планировать заранее. Сначала маркетологи заранее планируют продажи, затем на основе этих планов планируется производство, на основе производственных планов составляется план закупок и на основе плана закупок составляется бюджет. Ну, это уже MRPII, но не суть. Короче говоря, вот так. И вот вы получаете такого монстра под названием «план всего, чего только можно», в основе которого стоят маркетологи. Мой друг работает директором по логистике одной крупной торговой компании. Слово «маркетологи» на него действует как красная тряпка для быка.

Я не знаю, кто это сказал, но, скорее всего, какой-то древний философ. А сказал он так: главная особенность планов состоит в том, что они никогда не сбываются. Гениальная, вечная фраза.

Так вот в основе MRP как раз и стоят планы. Они, как известно, никогда не сбываются. Это значит что монстр (безумный план) – это карточный замок на песке. Этот план безумно сложный. А сложные системы, спросите у математиков и физиков, ведут себя крайне непредсказуемо. Достаточно, чтобы в каком-то одном месте монстра что-то пошло не так, чтобы карточный домик сложился.

Все эти безумные планы строятся исключительно на домыслах маркетологов. Они строятся на факторах, на которые вы можете повлиять — то есть на внутренних факторах компании. Но проблема в том, что на ваши планы больше всего влияют не внутренние факторы, а внешние, а они от вас не зависят и вы на них повлиять не сможете.

Напомню всем 2008-й. Планов громадье. И где эти планы оказались в 2009-м? Правильно, именно там, если не в положении «плашмя», так точно свернутые в трубочку. И думаю, что и компания BP имела планы не хуже — до «мексиканской истории». В общем, примеров хоть отбавляй. В 81-м г. Роджер Смит возглавил GM и пообещал, что вскоре доведет долю своей компании в «большой тройке» до 70%. Планам сбыться было не суждено. Доля GM в большой тройке уже ниже 30%, хотя на момент прихода Смита она была 66%.

Итак, ваши продажи не будут такими, как вы планируете в MRP. Они могут быть больше планов, они могут быть меньше — не важно. Они точно будут другими. Если кто-то считает, что это не так, пусть попробует распланировать в деталях хотя бы одну свою неделю и строго выполнить план.

Билл Лонг, один из самых успешных ритейлеров США на вопрос о своих стратегических планах ответил: «Откуда мне знать, черт возьми! Для начала скажите мне, что будет с моими покупателями, конкурентами, поставщиками и капиталом!».

Если продажи окажутся не такими, как планировалось, значит и производство будет не таким. И закупки тоже не такими. Бюджет сюда же. А если консультант посоветует не менять планов производства при изменении продаж, то предприятию не так и долго осталось на этом свете. Скоро консультант сведет ваш бизнес в могилу.

Если уж ввязываться в MRP, то готовьтесь выделить время в своем плотном графике на мероприятия под названием «совещания по корректировке планов». И это не один раз и не два. С этими корректировками вы теперь будете жить.

Бесконечные корректировки планов – это, конечно, не самая страшная проблема, которая ждет ваше предприятие, если вы хотите внедрить менеджмент по принципу MRP.

Хуже того, MRP снижает гибкость компании и ее конкурентоспособность. Элементарный пример. Отлично, вы запланировали продажи, производство, закупки. И заказали комплектующие поставщикам. Ну, по крайней мере, на полгода вперед. И тут приезжает самый главный дилер и говорит, что самого главного конкурента появилась новая фишка и он, дилер, перейдет к нему, если ему не смогут предложить то же самое. Главный конкурент усовершенствовал нечто, получив выигрыш. И теперь он, конкурент, лучше. «Это бизнес, старина – говорит самый лучший дилер – я уйду к нему, иначе я потеряю клиентов». А вы сделать ничего не сможете, потому что комплектующие уже заказаны на полгода вперед. Попытки отменить заказы скорее всего закончатся штрафам. Компания становится неповоротливой — и неуправляемой.

MRP забирает ваши деньги.

Как только начинается внедрение менеджмента в стиле MRP, склады начнут пухнуть. Причина проста – производится не то, что сейчас нужно клиентам, а то, что нужно MRP системе. А клиенты никогда не купят то, что им не нужно. Единственный способ продать ненужное – распродажа. То есть, потеря денег, да и не всегда работает. Вот и работают предприятия, внедряющие MRP по совету героев Простоквашина — чтобы продать что-нибудь ненужное, нужно сначала купить что-нибудь ненужное. Сначала делают ненужное, а потом устраивают распродажи.

Ваши маркетологи чего-то там напланировали. Но они, конечно же, не учли факторы, на которые не могут повлиять. Например, выпуск компанией Apple нового iPhone. Или экономический кризис и спад спроса. Даже вот сейчас, когда я пишу эту статью, я уверен, что производители традиционных жестких дисков разделились на две категории. Те, кто уже думает о том, как и когда он начнет производить SSD-диски и те, кто об этом не думает (точнее, думает и хотел бы — но не может). Эти вторые рано или поздно напроизводят дисков на год вперед и эти диски останутся лежать на складах мертвым грузом. Так происходило с пленочными фотоаппаратами и компанией Kodak. Так произошло с компанией Palaroid. Они просто не сумели среагировать на рыночные тенденции в силу своей неповоротливости. А еще, видимо, потому, что слишком много слушали своих маркетологов, а не рынок.

Внедрение MRP, так или иначе, но приведет к росту запасов готовой продукции и незавершенного производства. Я думаю, людям, понимающим, что такое реальное производство, не надо объяснять, что это может означать для бизнеса.

А потом вы пойдете в банк для получения кредита на пополнение оборотных средств. Хотя эти оборотные средства лежат на своем же собственном складе. Их можно было бы взять там, а не в банке.

В результате телодвижений «святой троицы» бизнес получил не просто проблему в виде монстра, но и необходимость этим монстром управлять. Объем данных стал настолько огромен и сложен, что для его обработки понадобились невероятно сложные программные продукты. Их производители даже называют свои продукты «тяжелыми» и гордятся этим. Для внедрения и эксплуатации этих программных монстров нужен целый штат сотрудников, содержание которого тоже, само собой, ложится на клиента.

Так как же решать все эти производственные проблемы?

А очень просто. Также как их решали сто лет назад на заводах Генри Форда, также как это предлагал делать почти сто лет назад Тайити Оно.

Разберем классическую «проблему с бамперами». Остальные решаются аналогично. Я намеренно предложу решение этой проблемы буквально на пальцах, без какой-либо серьезной автоматизации. Хотя, конечно, на дворе 21-й век и многие вещи можно и нужно автоматизировать.

Итак, за бамперы у вас на конвейере отвечает Вася (я все же надеюсь, что у нас в стране будут когда-нибудь производить приличные автомобили). Рядом с ним должны стоять два ящика, в каждом из которых должны лежать те самые бамперы. Вася должен брать бамперы сначала из одного ящика и, только когда они, закончатся, — из другого. Сколько должна быть бамперов в каждом ящике —не важно. Ниже я поясню, как найти оптимальное количество бамперов в каждом ящике. На каждом ящике должна быть простая бирка, на которой нанесен номер, который означает артикул этого бампера. Бирки должны быть двух разных цветов. Синие — это изделия, которые вы закупаете у поставщиков, красные — это те, которые вы делаете сами. Один раз в день конвейер обходит обходчик и собирает бирки с пустых канбан-ячеек. Лучше, чтобы он это делал на каре, забирая пустые ящики. Васин ящик — это канбан-ячейка. Банка с болтами, в которой лежат болты, которыми на другом месте конвейера что-то прикручивают – это тоже канбан-ячейка. Синие бирки обходчик относит в отдел закупок, а красные он относит туда, где вы делаете эти штуковины и те, кто отвечает за их изготовление, начинают их делать, как только получают красную бирку.

Когда обходчик забрал у Васи ящик, Вася берет бамперы из второго ящика, а в это время ваши логистики заказывают бамперы у поставщика, потому что они получили синюю бирку. Точнее, на первом этапе, пока вы не перестроили свое производство, обходчик будет эту бирку относить на склад, где хранятся безумные запасы этих бамперов, и оттуда их будут отгружать Васе. Но это плохая схема и ее надо переделать.

Вы звоните поставщику бамперов. Предположим, его зовут Петрович. Раньше вы закупали у него бамперы раз в три месяца. То есть сначала эти бамперы копились у него на складе, а потом у вас. А теперь я вам предлагаю потолковать с Петровичем насчет поставок раз в неделю. И пусть Петрович не переживает, потому что вы будете выбирать у него тот же самый объем, просто чаще. Думаю, что Петрович вас расцелует от счастья, если вы объясните ему преимущества такой схемы. Ведь перед тем, как отправить вам партию бамперов раз в три месяца, они у него копятся на складе, он «замораживает» свои оборотные средства в этих бамперах и получает живые деньги только один раз в три месяца. Наверняка он испытывает проблемы с оборотными средствами. И такая схема его избавит от этой проблемы. Так вот размер Васиного ящика должен быть равен вот этой самой недельной поставке. И не надо бамперы копить на складе. Поставщик привез бамперы, сразу их к Васе в ящик. Как только вы с Петровичем наладите схему «раз в неделю», сразу же переходите к налаживанию схемы «раз в три дня» с одновременным уменьшением партии в два раза. Как следствие в два раза уменьшится количество бамперов у Васи в ящике, а это значит, уменьшится размер вашего незавершенного производства. А значит, вам потребуется существенно меньше оборотных средств.

Если ко всему этому добавить немного автоматизации (например, rfid метки, приличный автоматизированный учет, нормальную аналитическую систему и т.д.), то вы получите производство, работающее как часы.

Что и требовалось доказать.

А что касается метлы, о которой я упоминал в названии, то она тоже вам пригодится. Этой метлой вы будете гнать очередных консультантов, которые предложат вам очередную суперсистему менеджмента производства.
Автор: Александр Попов, директор AVA Systems